精益管理 （帮助企业塑造盈利体质）

企业中的八大浪费

- 生成过剩浪费（重建流程，保证只再用户需要的时候，生产客户需要的产品）
- 等待浪费
- 搬运浪费
- 加工过剩的浪费
- 库存浪费
- 动作浪费（让员工尽量只做创造价值的事儿）
- 返工和次品的浪费
- 员工积极性的浪费

精益管理成败的关键

- 一把手的两个价值观：
- 注重过程不是结果
- 注重员工的成长而不只是业务

精益管理6条方法论

- 三现主义 （现场、现物、现实） 管理者到现场观察实物采取现实的的对策
- 行知合一 先动起来 行动改变意识
- 率先垂范 领导带头
- 凡事彻底 把小事做到极致 无数的小事积累起来就在质变
- 持续改善 现状就是最差的
- 守破离 先学精通后形成自己的东西进而突破

精益管理5S启动

启动2S：
- 清扫 养成发现问题的眼光
- 整理 提高资源的利用效率
改善提案活动: 调动员工的积极性
进阶提升：
- 整顿 建立标准作业，减少工作中的废动作
- 清洁 有毒有害的环境治理
- 素养 将前4个养成习惯就是素养
专项提升：自働化、准时生产
- 自働化：提高产品质量，减少次品和返工
- 准时生产：精确完成交付，不能早，不能晚

红牌作战

- 分组
- 发现问题、贴红牌
- 复盘活动、贴海报
意义：把大家视而不见的问题，强制暴露出来  
作用：培养员工“把问题当问题看、把异常当做异常看”的意识

确定清扫和整理的稳步推进

- 基准和标准 标准领导定要求员工遵守，基准员工自己定，用来自我超越
- 好基准的的判断 任何一个人看到，都能完成规定的动作，并且达到目标状态

2S启动6个活动

- 制作2S地图
- 培训
- 红牌作战
- 改善红牌问题、制作改善案例
- 制作活动海报并联系发布
- 活动过程统计和反思
计划和执行：PDCA循环 plan计划、Do执行、check检查、Act纠正
重点注意：目标和现状的差距、实际做的和计划做的的差距

提供工具支持，降低精益管理实施时候的困难

- 目视化 把基准和指令亮出来，让每一个人一眼就能看出来异常
一眼能看出来不管远近、所以人都能分辨出是异常的还是正常的状态、看到异常后要知道怎么调整、不知道怎么调整也要知道呼叫谁

在启动预热后，开启动会

- 尽可能的全员参加
- 全员分享  成果（贴了多少红牌、发现了多少问题、做出了那些改善、最近的心得）
- 一把手发育 （消除抵触、统一共识、确立信心---让员工的利益和公司的利益不断一致起来）

解决员工积极性的浪费

- 激发员工的积极性
- 员工改善提案活动 （培养思考工作的员工） 
改善提案卡片（在平常工作中发现问题填写，不管大小都可以写上去，附上解决方案）
活动推动的两个关键：一、提案不求大小、不求质量求数量 二、怎么给提案员工发奖励

收不提案问题解决

- 心理安全的力量 （1.提案小、能力差、打小报告问题）
- 塑造心里安全环境（改善关系、鼓励自爆失败、及时反馈）
上司向下级打招呼、业务失败后的追责 明确员工在工作中出现不好的结果99%都是公司系统条件和资源造成的  及时反馈

赋能员工，提升员工解决难题的能力

- 小组解决问题的方法：QCstorry  Qc即“Quality Control” 品质管理 （精髓在于，不要想当然地给一个问题归因，而是要回到现场，去认真分析现场的真实情况）
QCstorry 流程：
        8个步骤：
    1.题目选定 抓住现场问题、确定题目（优先解决最具影响客户满意度的问题）                        
    2.现状把握 进一步调查问题的现状、抓住特性的事实（“人机料法”：人-操作的工人 机-工具和设备  料-物料 法-操作方法）
    3.目标设定 确定想达到的目标、制度计划（目标一定来自外部和未来且有挑战性）
    4.要因分析：问5个为什么、挖出真（多问几个why）
    5.策划对策和实施 为解决真因、制定对策并实施（结合目视化的方法让结果更加直观）            
    6.确认效果  针对对策的效果进行调查确认
    7.标准化（防再发）  为了不让问题再次发生，进行标准化    
    8.总结和迭代 反思本次活动并迭代到下次活动计划中(尽量做到第一步，从开始就开始总结)

转培训 转化、复盘、教练式心态

- 转化 （一训九练，重心放在实践上）
    1.可以把别家公司的案例替换成自公司或者部门的案例
    2.转换语言表达（员工更能接受的方式：例如难理解的问题分析工具5W2H，就不要用英文的阐述，用最日常的方式：谁，什么时候，干什么，因为什么，什么地方，怎么干，要干成什么样子）
    3.培训项目顺序转换（先从员工最关心的问题开始培训）
    4.视角转换 （让员工从被动参与的学生视角，转化成主动探索的老师视角）
- 复盘 复盘工具：KPT kepp保持 problem问题 try改进
    1.keep 保持一些亮点、经验和做的好的一些地方
    2.problem 那些不好的需要改善的问题
    3.try改进 制定对策进行改进 
    4.制作转培训海报
- 教练心态 激发好奇心和兴趣，调动学习和实践积极性（注意：上级不是监管者，而是员工的第一教练，第一导师。下属学不会，你就要教下属做，带着做、一起做，做好了要鼓励，做不好的继续指导）

人效提升

- 少人化 ≠ 省人化（最少的人实现最大产出，不轻易扩大队伍，始终保持组织是最精干的状态）
    1.要分工 不包干
        - 包干问题
        分配工作 有多又少 工作包干造成一部分人时间浪费。另一部分人却高负荷运作
        项目包干 团队智慧不能最大化
    2.多能工培养 （先积极培养人才，公司才能壮大）

做好企业知识管理

- 员工思考的积极性是精益管理的灵魂，也是一切企业做好知识管理的灵魂

 知识创造的螺旋----企业可持续发展的本质，在于不断地创造属于自己的知识
    1.显性知识：能通用正式的语言表达清除（公司的操作手册、流程）
    2.隐性知识：就是高度个人话的，很难用正式语言表达清楚的知识
        -隐性知识到隐性知识的共同化
        -隐性知识到显性知识外显化
        -显性知识到显性知识的组合化
        -显性知识到再隐性知识的内隐化
    4个步骤不断循环 企业知识螺旋上升
总结：员工改善提案活动就是知识创造理论落地最好的方法
- 做好会议记录
 凡有工作都有流程，凡有流程都有记录，凡有记录都有改善

注意：不局限在专业知识，还需要创造大量日常工作的知识

企业经营质量管理

- 降库存（原料、维修材料、成品）
- 建立标准作业
- 消除业务隐患
- 改善业务流程

动作整顿提升作业效率

- 整顿核心就是：追求人的动作效率
    动作整顿：通过改变人的动作，不花一分钱，去追求效率最大化
    排除废动作（不创造客户价值的动作）：
        不加快动作，而是减少动作
        不要着急想怎么做才快，而是搞清楚为什么要做（搞清楚目的）更少：减少动作数量，更快：缩短作业距离，更轻松：减少动作强度
    标准作业和持续改善：
        先最追求员工的工作安全，降低员工的工作强度
        确定标准的意义：是持续改善

毒害清洁(长期工作会影响员工健康的毒害)

- 清洁直接提升品质和效率 （毒害清洁最大的阻碍就是大部分人习以为常不当回事）
- 要把问题当作问题，把异常当作异常看，问题才能找到解决方案 
    （精益管理就是希望提升全公司每个员工的问题意识）

业务画卷（把一项业务的全部过程，从开始到结束，以天为单位完整的记录下来，绘制成一张超级长的图）结合目视化

- 每个人都看到事件的全貌，看到整个流水线的来龙去脉
    所有人不再面对面指责，而是并肩面对问题、解决问题
- 选定课题，设定目标
- 现状调查 
    - 上面规定理想的状态（公司规定的流程及进度）
    - 下面就是实际的状态
        - 每一步动作都要具体 谁，在什么时候，做了什么动作，写了什么内容，传递给了谁谁
        - 横轴的时间，一定是一天连着一天展开  不可以跳回去，错了也不能跳回，空着的时间轴就空开
        - 发现问题就贴红牌
        - 所有证据必须贴上（动作涉及国家规定、公司规定、把相应的规定打印贴上）
        - 某天事情很多，一个格子写不下附一张大海报
- 复盘改善

自主保全（保全设备）

- 全员生产保全 
    - 首先是全员加入到保养维修中
    - 其次是保全 从事后维修改成事前预防

- 自主保全： 一线操作工参与设备的维修保养
- 激发热情： 磨刀不误砍柴工、专业的机械人员培训，讲清楚基本构造、运作原理、零部件名称、安全注意事项、常见故障和设备弱点引起操作工对设备的兴趣
- 推进步骤
    - 初期清扫 摸清现状、制度基准
    - 改善清扫难点（点检 发现问题）
    - 制度基准、推动PDCA循环

专业保全（机修团队来做的）实现企业的本企业化

- 预知保全 从救火变成防火  专业的仪器定期点检、定期紧固、定期换油、定期更换零部件
- 初期流动管理（让设备最短时间进入最佳生产状态） 
    - 垂直提升 买回来的设备一投产，当天立即就能达到所需要的质量和效率
- 改良保全 （进一步研发、改材质、改结构）

转产改善（不同产品转换就叫转产）

- 小批量多平种生产
- 改善步骤
    - 线内作业尽可能地调整到线外 （提前做准备）
    - 挪不到线外的，缩短线内时间（完善动作整顿、自主保全、专业保全）
    - 缩短调试时间
    - 缩短线外作业时间

准时化（让企业的产能，以最小的时间单位，变成客户所需要的东西，同事变成企业的回款）

- 怎么实现准时化
    - 改变经营价值观  客户需求拉动生产
    - 改变排产计划 小批量生产，倒逼转产，增加发货次数

目的：消除生产过剩的浪费

均衡化（减少企业生产的波动）

- 生产波动的浪费 
    - 设备浪费
    - 人员工作强度大，质量不保证
    - 标准作业和持续改善难以开展

- 均衡化生产
    - 练好基本功 不要自己成为自己波动的原因（做好5S）
    - 提高销售预测能力 （做到削峰填谷的必然要求）
        - 卖出120%的产能 保证订单总量充足
        - 取消虚假订单，不用人为的增加波动
    - 排产计划做到削峰填谷
准时化和均衡化的关系： 准时化是最终追求的塔尖，均衡化是基石底座  
准时化：准时提交客户订单 均衡化：将订单总量平均到每天

质量管理（提高良品率）

- 从自働化到QA网络  quality assurance 品质保证
- QA矩阵
    - 人、机、料、法即4M条件都要明确出来，从而做到每个工序不生产不良品
    - 工序一定要及时检查，保证不良品不流到下一个工序
- QA网络：
    - 把所有的工序的QA矩阵连成一张网，从而实现一个产品的生产全过程没有不良品
- 通过作业观察法：就是对这一环节的作业情况，进行一个详细的记录，让人机料法4M 全面显形，再逐个拆解，从中找到错误点
- 瞬时反馈机制 防止不良品出现

注意品质是效率的前提和基础，所以说自働化是准时化的内建条件

方针管理 （公司中长期的目标制定）

- 目标不是来自内部的，而是来自外部和未来
    - 结果和过程并重
- 目标不是用来实现的，是用来挑战的
- 可以又高目标，但是高层要出策略
    - 高层要有危机感，让基层又安全感
    - 高层出策略，中层出战术，基层安心踏实的做标准作业

方针落地

- 目标要落实为一串QCstory
    - 杜绝“5个替代”：用目标替代行动，用愿望替代行动，用决心替代行动，用口号替代行动，用体系替代行动
    - 有效的行动，标准就是一个，看行动是不是一串QCstory和一群QCstory（解决问题型的：解决过去行动中存在的问题  课题探索型的：打破现状，创新性解决问题）

方针拉通 （将公司的目标、各部门的目标拉通对其）

- 综合性目标：（公司的目标肯定不是只有销售额和利润这类财务指标，而是一个系统的目标组合）
    - 质量、交期、成本、安全、士气
- 左右拉通：全员经营，后工序是客户
    - 时间计划一致，对项目的管理指标一致
    - 后工序，也就是下游的部门和同事就是你的客户 （工作交付的时间、标准由后工序指定）
- 上下拉齐
    - 目标向下拆解的时候，下一级的子目标之和一定大于上一级的目标
- 前半主义
    - 要在前面一半的时间里，完成70%的任务

方针监督（解决复盘流于形式）

- 节奏把握 
    - 监 不是监视人，而是监视目标和课题
    - 查 找课题执行过程中的问题和不足，及时补救
    - 还是底层的PDCA循环
- 识别阻力
    - 大家的心态 量化具体的工作过程的习惯，大多数人是没有的，不愿意复盘，害怕考核
- 消除阻力
    - 不要着急要结果，设法实现方针管理的目视化
    - 打造一个又心理安全感的环境
    - 不管谁发生问题，你一定不要相信这个是个人的问题

价值经营

- 从物和流程的层面，不断排除浪费
- 激发人，培养思考着工作的员工
- 创造客户价值（未来的方向）
- 培养思考着工作的员工 才是永续经营最终会走的道路